Tutkimuksen kohteena on se mitä tapahtuu, kun kaksi suurta pankkia-suomalainen ja ruotsalainen-fuusioituvat kansallisten rajojen ylitse. Pankit ovat perinteisesti yhdistyneet kansallisten rajojen sisällä, mutta viime vuosina pyrkimykset muodostaa monikansallisia finanssikonserneja ovat kiihtyneet Tämä kehityssuunta tulee jatkumaan myös tulevaisuudessa Pohjoismaiden tasolla, Euroopassa ja globaalisti. Nordean kehityksen ensimmäinen vaihe, MeritaNordbankenin muodostanut fuusio, oli myös ensimmäinen kansalliset rajat ylittänyt pankkifuusio Pohjoismaissa ja ensimmäisiä Euroopassa. Tästä syystä fuusiosta saatavat kulttuurien yhdistymiseen liittyvät aidot kokemukset ovat erityisen mielenkiintoisia.
Tutkimuksessa on tutkittu kulttuurien kohtaamiseen liittyviä ilmiöitä MeritaNordbankenin fuusiossa sekä arvioitu yrityskulttuurin kehittämistoimenpiteitä teorian valossa. Tutkimusaineisto on koottu aidoista vuorovaikutustilanteista, joissa organisaation eri osia edustavat suomalaiset ja ruotsalaiset henkilöt ovat keskustelleet kulttuurien kohtaamiseen liittyvistä kysymyksistä. Tutkimusaineistona on myös käytetty organisaation sisäisiin kulttuuripuheenvuoroihin liittyvää materiaalia.
Suomalaisesta ja ruotsalaisesta kulttuurista on paljon stereotyyppisiä näkemyksiä. Nämä enemmän tai vähemmän paikkaansa pitävät näkemykset muokkaavat kulttuureista tehtäviä tulkintoja. Tutkimus nostaa käytännön todellisuudesta esiin kuitenkin täysin perusstereotypioille vastakkaisia havaintoja. Stereotypioiden ja erilaisuuden korostaminen on harhaanjohtavaa, jos se ei perustu kulttuurissa elävien ihmisten omiin aitoihin kokemuksiin.
Erilaisiin kansallisiin ja organisaatiokulttuureihin ja arvomaailmoihin liittyvät ongelmat ovat ilmeisiä kansainvälisissä fuusioissa. Yrityskulttuuri on vaikeasti hahmotettava ja vain osittain hallittava ilmiö. Tulokset antavat aihetta suhtautua kriittisesti yksinkertaistettuihin 'managerialistisiin' kulttuurimuokkauksen malleihin, joiden taustalla on uskomus kulttuurimanipulaation mahdollisuudesta. Näissä malleissa perusoletus on, että kulttuuri muuttuu johdon mahtikäskyllä. Näin ei voi kuitenkaan olettaa tapahtuvan. Tehdyt havainnot puhuvat osallistavan organisaatiotasoisen dialogin puolesta. Tällöin uusi kulttuuri rakennetaan keskustelun, yhdessä muodostuvan ymmärryksen ja tulkintojen kautta. Läpikäydyssä teoriakirjallisuudessa managerialistiset mallit ovat vallitsevia ja konstruktivistiseen näkemykseen perustuvat mallit kasvavana vähemmistönä.
Havainnot organisaatiotodellisuudesta osoittavat, että johdon näkemys kulttuurien yhtenäisyydestä organisaation sisällä ja kulttuuristen ongelmien olemassaolosta on yksiulotteisempi. Kulttuurit nähdään samankaltaisemmiksi ja kulttuurien yhtenäistämiseen liittyvät ongelmat helpommin ylitettäviksi. Johto korostaa Pohjoismaisten kulttuurien yhtenäisyyttä, kun taas henkilöstön kokemustodellisuudessa kulttuuri-ilmiöiden kirjo on huomattavasti moni-ilmeisempi. Ruotsin kielen valintaa organisaation sisäiseksi viestintäkieleksi arvostellaan voimakkaasti. Johtamistyylien ja päätöksentekotapojen erot Suomessa ja Ruotsissa herättävät runsaasti keskustelua.
Tehtyjen havaintojen pohjalta kulttuuria-kansallista kulttuuria, yrityskulttuuria, liiketoiminta-alueen kulttuuria, yksikkökulttuuria, muuta alakulttuuria-ei voida pitää monoliittisenä ja yksiulotteisena ilmiönä. Kulttuuri on muuntuva ilmiö, joka on erittäin paljon katsojan silmissä, eli se uudistuu jatkuvasti kulttuurin vaikutuspiirissä olevien henkilöiden tulkintojen kautta. Yhteisten-ja organisaation muista organisaatioista eriyttävien-perususkomusten etsiminen kohdistuu organisaation syvärakenteisiin, joiden olemassaolon voi hyvällä syyllä kyseenalaistaa. Jopa organisaation arvojen olemassaoloa-ilmiötä, joka on yrityskulttuurikeskusteluiden ytimessä, voidaan vakavasti epäillä. Oletus, että organisaatiossa työskenteleville henkilöille voisi muodostua sisäistettyjä ja samalla yhdessä jaettuja arvoja ei näytä perustellulta. Pikemminkin organisaatiot voivat sopia periaatteista, pelisäännöistä ja arvostuksista, joita toiminnassa pyritään noudattamaan.
Yrityskulttuuri voidaan ymmärtää organisaatiotodellisuuden yhteen niputtavaksi vertauskuvaksi, metaforaksi. Keskustelu yrityskulttuurista helpottuu, kun tälle ilmiölle annetaan nimi. Yrityskulttuurin muutos tapahtuu keskustelun, yhdessä tehtävien tulkintojen, yhdessä rakennettavan ja jatkuvasti uudistuvan tulkinnan kautta. Kulttuuria ei voi suoraviivaisesti muuttaa, siihen voi vaikuttaa kytkemällä riittävä osa organisaation henkilöstöstä mukaan keskusteluun. Kulttuurimuutoksen hallitsemattomuuteen liittyy myös se, että muutosprosessien tuloksia ei voi ennalta tietää, vaan ne ovat aina jossakin määrin avoimia kaikille kulttuurikeskustelun osapuolille.
